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“肥改”效果是新任总导演必须交出的第一份答卷 | 《中国企业家》记者 在李鑫离开该职位空缺近半年后，永辉超市将CEO职位交给了在永辉工作了八年的34岁的王守成。这位20世纪90年代以来的CEO拥有北京大学硕士学位。 2017 年毕业后，他加入 Eiki，在卫材 (Eisai) 担任管理培训生。然而，王树成第一次正式从幕后走上台前，是在永辉提出“向泰东海学习”改革之时。 2024年9月，比搜创始人叶国富出资63亿元收购永辉超市，成为其第一大股东。今年3月，叶国富先生在永和成立改革指导小组UI市并担任组长，王守成继续担任永辉超市东莱学习工程全国改革组长、副组长，主导运营标准体系建设。在调整浪潮中，他逐渐成为指导领导的核心人物之一。永辉超市首席执行官、国家体制改革负责人王受成现场阐释了永辉超市的“人”理念。 10月13日，永辉超市召开新闻发布会，系统解读产品策略并公布最新质量成果。身份转变的王受成先生公布了“金改革”业绩报告，截至目前，永辉超市装修门店客流量平均增长80%，超过60%的装修门店进入稳定期，盈利能力超过近五年来最高水平。其中，t共计102家装修门店的平均顾客净推荐值（NPS）超过40%，达到行业优秀标准。其中，有19家门店的内部指标NPS值在50%以上。发布会结束后，《中国企业家》对永辉超市新任CEO王受成先生进行了专访，试图询问他是一个什么样的人，将如何带永辉先生走向何方。王守成转业后的第一份工作就是组织协调全国永辉超市的业务。情况就是如此。企业文化演讲和公司治理机制将是他未来工作的两个中心点。他透露，永辉内部有共识，门店调整没有终点。如果说第一阶段的重点是人员、政策和商品的升级，那么第二阶段将进一步提高产品质量。目前永辉旗下多家门店在二期改造中，团队计划将80%的精力投入到产品领域，打造“独特、高性价比、高品质”的产品。在产品开发上，永辉超市的产品开发理念是基于潘东来的理念，但在供应链的整体建设上，则是基于山姆的全国联动模式。关于产品，值得注意的是，在正式宣布CEO之前，叶国富首先聘请了山姆百货经理谢贤平担任永辉超市产品总监。在本次发布会上，佘宪平表示，永辉将回归本源。换句话说，质量是发展自有品牌的重要因素。对于在20多个州和5个州经营着100多家企业商店的永辉来说，开发自有品牌的第一个挑战是提供一致的质量和数量。第二个难点是找到质量和服务之间的平衡点撒尿。 “我们从不为了速度而牺牲质量，我们两者都有，并且我们寻找最完美的解决方案，”他说。如今，永辉超市新任CEO已经上任，新任CEO仍然关心外界担心的现实问题。 “泰同内模式”改革能否真正在永辉这样的国内企业扎根并最终实现良性循环？以下是一位“中国企业家”与王受成的对话节选： 当地逛商店最多的人。 《中国实业家》：永辉超市CEO一职长期空缺。你有没有想过那个候选人会是你自己？王受成：我从来没有想过这个问题。人力资源公司正在寻找这个人。我认为这个立场非常重要。我们让每个人都投入战斗，我需要找到有能力的人。其实，在我们选CEO之前，我们公司内部已经有一个改革领导小组，我是是他们的副组长。在担任副组长期间，我参与了公司内部的许多跨职能协调工作。作为首席执行官，我可能会发现促进内部工作更有效。 《华商》：您经常出差吗？王受成：非常贵。我一定是全国Eiki系统里逛店最多的人了。仅今年，我就两次跑遍全国，永辉超市几乎覆盖了每个城市。爱惠超市的大部分店铺我都去过不止一次了。 《中国企业家》：这几百家店你得一一去查。它过去的目的是什么？王搜成：逛店最主要的目的是做决定。这是因为对于企业来说，无论是关店还是调整，都意味着巨大的成本投入。因此，每一个决定都必须极其谨慎地做出。当我去商店时，我经常随身携带数据。通常，您会看到在您去商店之前根据历史数据建议结果。例如，数据可能表明这里的客户群不一致、商场的支持设施恶化、过去的业绩不佳，导致建议关闭商店。不过，有时我们会收到当地管理层的意见，说“这家店可能还有调整的空间”。他们认为，以前的方法不起作用并不意味着现在不可能。为此，我会继续仔细实地考察，了解周围顾客的感受，以及店面的布局和环境，然后再做出最终的决定。 《中国企业家》：有没有一家商店在数据中被标记为“关闭”，但当你去那里时，却发现可以换店？为什么会出现这种差异？王树成：是的，有几个。经过实地考察，我们做出了调整和操作此后效果非常好。这是因为很多数据都是基于历史条件，历史数据反映了过去的产品组合和客户群匹配。因此，客户群最初是高质量的。然而，在某些情况下，数据可能与之前的产品成分不符，并且数据得出的结论存在差异。其次，数据是相对的，并且还取决于获取数据的时期。这不是最新的。例如，一个商业区可能以前被拆除，但现在已经搬迁。或者说，一开始营商环境还不成熟，但今年已经调整和改善。这些动态的变化需要到现场去看看真实的情况。有几家商店是我凭直觉感觉到的。我们还计划访问该网站，检查我们迄今为止所做的决定是否仍然有效。结合这些因素将帮助您做出更明智的决策。 《中国商业男人》：你去门店现场考察的时候，一般都会做哪些工作？ 王树成：到了门店，我会和店长以及团队加深沟通，主要是判断团队氛围。我观察团队的整体情况和专业能力。门店整体运营水平高，团队表现出积极的精神，这一点很重要。这些团队在调整的时候可以相对轻松一些。反之，如果设备比较薄弱，后续的调整就会很困难。回到店内，我想看一下整个更衣过程。 店面必须为顾客提供一个舒适的空间，但过去有些店面将人流强行推向墙壁，导致空间内凹，流线不佳，破坏了原有的舒适度。我逛过太多店，基本可以看出它们的干净舒适程度。正在装修。当然，一些商店的建筑结构也决定了变化的位置性。有些门店自身结构限制，如电梯井、设备间等固定设备，会导致整体布局不规则，流线走弯路。即使这些门店花费大量资金进行装修，往往也很难从根本上改善体验，这直接影响了装修的可行性和底线。我们也会关注店铺所在的商业环境。我们将参观购物中心的一楼、二楼和三楼，特别关注餐厅业务的运营情况。餐饮业有很多这样的情况，就成为一个重要的指标。管理良好的美食广场基本上意味着商圈的居民客群相对稳定。然后，他们继续开车观察情况重点关注同行3-5公里半径范围内的经营状况，特别是是否在推动“高品质零售”以及具体经营成果如何。这是经过去年近一年的调整形成的成熟的工作方式。去年我参观的商店比我的许多同事多年来参观的商店还要多。目前Eiki还剩下数百家商店。每一个的具体情况和运行状况我心里都很清楚。 《中国实业家》：也许这就是他们选择他作为首席执行官的原因？王受臣：可能我很了解永辉。叶国男用了半年的时间，才赢得了永辉人心。 《中国实业家》：就任CEO后，您与叶国富先生（名创优品创始人）有过详细的交谈吗？我们在说什么？王受成：我们谈过。事实上，我们的通讯主要关注的是商业管理。公司。我们讨论的是调整的细节，当然还有公司发展的大方向。因为叶先生看事情比较仔细，注重细节。 《全国中级企业家》：具体内容是什么？王搜城先生：比如我们装修店面的时候，我们在装修的时候会注重选择哪些瓷砖最能体现品质。以前使用的是尺寸为 60 x 60 (cm) 的大砖块，但现已适应尺寸为 30 x 30 (cm) 的较小砖块。这种变化是因为较小的砖块单位面积的承载能力更大，结构也更坚固。另一个例子是颜色，最初的瓷砖是浅色的，但实际上颜色太浅的瓷砖容易出现污渍，尤其是全黑的时候。目前，我们倾向于选择深色带有水墨纹理的瓷砖，从员工的实用角度来看，这种颜色更好地隐藏灰尘，显着减少灰尘的产生。日常清洁的负担。这包括和他们一起去 Taidonlai 商店并调查使用什么类型的照明和砖块。一切都在于细节，对审美要求非常高。我相信叶先生的个人风格非常直接和诚实，这使得他能够就这些具体话题进行非常有效的沟通。 《中国商人》：他是怎么批评你的？王受成：没有，那天有同事告诉我，我可能是少数几个没被叶先生骂过的人之一。但我总觉得叶子先生不应该说脏话。我认为他的性格很好。 《中国实业家》：今天早上，你说叶国富花了半年时间才伤了永辉人的心，是吗？王受成：是的，我觉得他真的很努力。每次来店里，无论是说话还是走路，步伐都很快，但是很有礼貌。您还可以尝试很多产品。在 3R 区域（即食、即热、即煮），您还可以o 品尝美食并与永辉员工交流。他还需要在珉瑞身上投入大量的精力，但在过去的六个月里，他无疑在英熙身上投入了更多的精力，实际上促成了很多改变。 《中国实业家》：随着改革的深入，您和张玄宗（永辉超市创始人）谈论最多的是什么？哪句话给你留下的印象最深？王树城：跟我来（笑）。他的变化真的很大很大。现在闲聊已经比较少见了，但闲聊之后，无论讨论什么具体的业务话题，我总是以一句话结尾：“保重身体，劳逸结合”。这在以前是不可能的。以前只谈工作，很容易焦虑。现在情况已不再如此，他已经下放了权力。目前主要是叶先生指导大家推广某项具体业务。建设文化和产品是未来的重点。 “中文英《企业家》：现在你的工作重心在哪里？王受成：有两个方面。另一方面，我觉得我在文化建设和公司治理机制方面还是比较擅长的。我在担任CEO之前，一直在致力于企业文化的建设和弘扬。而现在作为CEO，我可以更容易地贯彻新的文化理念，在公司内部建立广泛的共识，并在此基础上逐步建立治理体系和配套的制度流程。这些其实在原来的永辉身上也有，但是当你回头看的时候，你会发现，可以看到每个机制的设计和初衷完全不符。b虽然有些机制是为了激励员工、提高绩效，但其他机制背后的逻辑似乎是基于员工的“不信任”。因此，我们目前正在重建各个模块的管理体系，这是我们构建文化和架构的一部分。安迪斯。供应链现在是产品执行的核心，但如果作为CEO不密切关注运营方面，这个问题最终可能会成为“打脸”。需要对好产品有很强的认识。如果公司内部很多人能够对产品建立深刻的理解和认识，整体竞争力就会更强。 《中国企业家》：永辉目前正在发展自己的品牌。好产品的定义是什么？王受成：我们的价值观在“诚实和善良”旁边明确规定了“安全和安全”。用到了“质量”二字，但在拆解分析一个产品时，首先要明确质量标准是国家标准还是欧盟标准。这绝对是衡量质量的基础，我们肯定想将其与更高的标准进行比较。还有一点就是产品对顾客是否有诚意。换句话说，即使产品本身再好，如果产品ire chain不努力组织成本，减少不必要的成本，给客户提供真正性价比高的产品，价格飞涨，那就不能称为好产品。因此，我们相信，好的产品是“质量第一”和“价格合理”的结合，带人们去不那么美丽的地方。这一点在产品上得到了充分的体现，包括白标产品。这是应该做的。 《中国企业家》：前CEO可能更关注数字化。自您上任以来，您的总体方向有变化吗？王守成：应该叫打造“品质零售”。这可能是您在此期间的中心任务。优质零售背后有人。如果你的员工没有素质，你就无法谈论高质量的零售。这背后的核心是两个任务。就是要建设文化体系。另一个是提高产品的吸引力。这两点你一定要牢牢地领会。我将负责长期关注运营方面的问题。目前永辉的操作系统标准基本上是基于庞东莱的。相比之下，其他模块的系统建设则有所延迟。我现在的目标是在国家层面系统地组织和管理这些系统，并真正将它们融入到文化背景中。此外，我需要利用我的领导力来鼓励我的团队专注于产品。每个人，包括我自己，都要不断地深入学习和理解产品。 《中国企业家》：CEO这个角色本身就需要一套衡量标准。您心目中的这套标准是什么？王受成先生：我认为最重要的是让这个公司按照计划走上健康的轨道。盈利能力无疑是健康状况的一个基本指标。还应体现在团队信念的重构、员工地位和能力的提升、永辉品牌美誉度的逐步改变。下一步p就是走向一个相对轻松健康的良性循环。我们知道去年美丽的终点线在哪里，但我们当然每个人都在以高强度的节奏工作，但仍然相当疲惫。我想带领团队尽快度过这个阶段，按计划达到一个相对宽松、健康的良性循环。 《中国企业家》：当上CEO后，您最大的压力是什么？是什么让你焦虑？这是一种进步吗？王树成：是的，确实如此。事实上，当他不是首席执行官时，他对执行节奏非常严格。然而，当我成为CEO后，当我从国家层面更宏观的角度看待经营和管理时，我意识到我最大的敌人可能是我自己。嗯，我够自信、够决心、够勇敢吗？你能始终以正确的理念和方向不断前进吗？ CEO们需要平衡的事情更多，因此他们需要顾全大局并采取措施公司整体的责任。这种“双手齐心”不可避免地会与一些最初的想法产生紧张关系，如何平衡它们也很重要。还有很重要的一点是我对短线股票特别谨慎。说实话，当我回顾容熙的过去时，他逐渐失去了很多，因为他做了太多短期的决定。例如，容熙目前迫切需要保持健康，但她知道这需要一个过程。如果为了追求速度而采取短期措施强行压缩流程，幕后总会潜伏更多的问题。 Eiki 的店铺装修仍处于早期阶段。 《华商》：很多“脂肪修饰店”开业后两周内客流量基本稳定，很难再现开业瞬间的人流量。随着装修热度的下降，如何继续吸引顾客接下来将是容熙面临的新考验。王受成：其实，无论是学习胖东来的模式，还是发展精品零售业，都是一个长期的承诺。毕竟，提高人力资源素质、完善产品质量，都需要长期的不断发展。 Sam没有成为今天的Sam，庞东来也没有成为今天备受推崇的庞东来。但现在，与其他公司相比，永辉多了一份债券。当其他公司从第一家店开始就遵循这个逻辑时，我们必须彻底“扭转”过去数百或数千家商店形成的庞大体系。只有换成现在的店，才能详细经营该店一年、两年、三年甚至更长的时间。日前，我在全国超市改革大会上会见了步步高CEO王田、邓晶。他的团队已经快完成这一系列的系统了改革。当我看到他们时，他们的现状（步步高）非常好，文化也很好，我觉得我们开始对其运作方式以及如何进一步发展我们的质量标准进行广泛的研究。这也正是龙熙未来要走的路。我一直觉得您现在看到的永辉模组店只是一家处于早期阶段的模组店，远远没有达到我们内部的预期。因为您真正需要的是节省时间和持续管理。但我相信未来的英熙一定能够经受住时间的考验。以前，Eihui曾经一开业就达到顶峰。随着时间的推移，门店老化，员工体能下降，产品线趋于陈旧。在新体制下，容熙将完全相反。做得越多，感觉就会越温暖。 《中国商人》：庞东来有自己内生的文化体系，永辉也有企业风格e 多年积累。大家都说改变人很难。那么永辉是如何让这么多员工相信庞东来的呢？王受成：你看多了才相信，我看多了才相信。装修之初，是胖东的娜姐指导我们第一家店的装修。一个月后我去店里时，所有员工见到她都主动打招呼，甚至拥抱她。然而工作人员却无视我们。在这样的背景下，娜姐一个月以来每天都会询问员工吃饭了没，累了就叮嘱员工坐下一会儿，给员工一杯水，关注员工家人的情况。他这样做了一个月，彻底改变了员工的工作态度和工作热情。这次活动对我影响很大。我们的一些店长已经在同一家店工作多年多年来，我们的员工没有回避它们，这很好。但娜姐确实通过她的正直和言传身教的一贯文化实践影响了人们。当我们看到这样的结果时，我们真的印象深刻。随着重组后的店面顾客数量的增加，员工自然而然地觉得这家店一定是一家好店，有好的产品，给顾客提供好的体验。一点一滴积累的真实反馈将帮助我们做出我们相信的决定。我相信这是可以做到的。 《又》《华商》：除了潘东来，其他同事也来考察吗？王树成：我见过很多东西，去过很多城市，总是去看朋友。《华商》：很多企业、互联网同行都转向折扣店，你怎么看待这个选择？王树成：其实这和10年前很像。十年前，零售新时代突然就结束了。究其原因，可能是资本在原线路遇到交通瓶颈后，寻求新的收入渠道。从积极的角度来看，这表明大家再次看好线下零售的价值。无论是折扣店、仓储店还是会员店，这种“线下机会多”的共识正吸引着各种类型的进入者。折扣零售行业，但永辉需要吸取10年前的教训，聚焦自身，做好零售品质。我们不能再迷失方向，不能再盲目追随我们认为好的模式。在这个阶段，英熙只需要做她自己。 《中国企业家》：如果有一天你戒烟了，你希望大家如何评价你？王树城：我想考虑一下。 （笑）我想至少大家都会说：“首诚确实做了很好的实事，对推动公司的发展起到了积极的作用。”我不在乎大家的看法，如果公司真的要进步，那么外界的评价当然也不错。
（编辑：魔术师丹）